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Agile Transformation – Teams agil aufstellen und befähigen

Gestern noch hatte der Manager gesagt, was die einzelne Team-Mitglieder tun sollen. Heute werden agile Methoden eingeführt und nun sollen alle Team-Mitglieder sich selbst organisieren und sich selbst verwalten. Der Scrum Master und der Product Owner ist gerade frisch geschult. Wie kann so etwas funktionieren? Wo und wie fängt man damit an?

Jahrelang haben die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten oder Projektleitern gesagt bekommen, was sie tun sollen und die Umsetzung der Arbeiten wurde kontrolliert. Doch heute geht es um Schnelligkeit und Flexibilität in der Anpassung an sich ändernde Umfeldbedingungen. Die minutiöse Umsetzung nach einem starren Plan passt vielmals nicht mehr in diese sich rasch ändernde Welt.

Viele Fragen werden gestellt. Wird die Transformation langwierig, schmerzhaft und teuer?, Wie bringe ich die Teams dazu selbst zu denken und selbst Verantwortung zu übernehmen?

Manager und Projektleiter müssen umdenken. Im agilen Kontext funktioniert command & control nicht mehr. Sie müssen sich zum „Servant Leader“ wandeln, wollen sie erfolgreich sein.

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Werte – wie aus Verhalten Haltung wird

Werte geben unserem Handeln Richtung. Darin liegt ihre besondere Bedeutung. Sie sind Motor und Motivator für unser Tun. Werte sind nicht einfach identisch mit Sinneserfahrungen und können nicht nur gedacht, sondern müssen auch gefühlt werden. Dazu braucht es leibhaftige Vorbilder, die durch ihr Tun und Lassen, gerade in kritischen Situationen, wegweisend sind. Denn Werte wirken in Menschen, nicht durch abstrakte Unternehmens- und Führungsleitbilder. Sie wirken durch die Führungskraft als Person, als Mensch.

  Ein Artikel von unserer
  Kooperationspartnerin und Gastautorin
  Dr. Christine Scheitler

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Führungsmodelle im Projektmanagement – klassisch und agil

An Führungsmodellen, -konzepten und -stilen herrscht in der Literatur wahrlich kein Mangel. Führungsmodelle beschreiben und erklären das Führungshandeln im Projekt und im Unternehmen. Im Projekt hat Führung die Funktion und Zielsetzung die Projektziele zu erreichen. Die Führungsrolle wird in Projekten dem Projektleiter übertragen. Dabei hat der Projektleiter häufig nicht die disziplinarischen Kompetenzen und Weisungsbefugnisse wie die einer Führungskraft in der hierarchischen Linie (u.a. die Führungsinstrumente wie Abmahnung, Verwarnung, Gehaltserhöhung, Beförderung und Kündigung etc).

Damit ist er in einer lateralen Führungsrolle, dem Führungskonzept Führen ohne Weisungsbefugnis. Dabei sind andere Wege und Führungsinstrumente der Beeinflussung, Motivation und Koordination gefordert. Führung steht jedoch auch immer im Kontext der jeweiligen Unternehmenskultur.

Agile Leadership befasst sich mit Führung im agilen Umfeld. Hier braucht es ein neues Führungsverständnis und eine neue Führungshaltung.

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