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Skill-Management in Projekten – 4 Schritte zur optimalen Projektbesetzung

Skill-Management in Projekten – 4 Schritte zur optimalen Projektbesetzung - Bild 1Jeder Projektmanager kennt die Situation. Häufig müssen Projekte qualifiziert besetzt und ein Team rasch aufgestellt werden.

Im Zweifelsfall greift der Projektmanager immer wieder auf diejenigen Mitarbeiter zurück, die er gut kennt und intuitiv nach ihren Fähigkeiten beurteilt. Es arbeiten damit aber immer wieder die gleichen Mitarbeiter zusammen, die ggf. gut aufeinander eingespielt sind aber nicht unbedingt die Kompetenzen besitzen, die Projektaufgaben optimal zu erfüllen.

In großen Unternehmen wird die Teambesetzung noch schwieriger und komplexer, da eine rein auf Erfahrungen und Intuition des Projektmanagers basierende Auswahl von Mitarbeitern kaum mehr möglich ist. Damit steigt das Risiko nicht mehr die wahren Experten zu finden und in das Team zu integrieren. Fehlbesetzungen sind die Folge.

Das Resultat sind unzufriedene Kunden, keine Nachfolgeaufträge, Konflikte, nachlassende Motivation im Team und viele weitere Krisenindikatoren.

Die richtige Teambesetzung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für ein Projekt!

Was sind eigentlich Skills? - Begriffsabgrenzungen und Definitionen

Skills
Skills sind die potenziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche einem Mitarbeiter
sachgerechtes Handeln, oftmals innerhalb einer gewissen Zeit und/oder Energieeinsatzes, ermöglichen.

Fähigkeiten
Fähigkeiten bezeichnen alle angeborenen und erworbenen psychischen Bedingungen, die zur Erlangung einer Leistung notwendig sind.

Fertigkeiten
Fertigkeiten sind „durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten“ mit einer „geringen Bewusstseinskontrolle“, was sowohl motorische Routinetätigkeiten, als auch kognitive Tätigkeiten wie Rechentechniken oder das Auswendiglernen umfasst.

Kenntnisse
Bei Kenntnissen geht es um erworbenes Wissen, das sich zusammensetzt aus propositionalem (wissen, dass) und prozeduralem Wissen (wissen, wie).

Qualifikation
Qualifikationen unterscheiden sich vom oben eingeführten Kompetenzbegriff im Wesentlichen dadurch, dass Qualifikationen abprüfbar sind (typischerweise durch eine Abschlussarbeit, ein Examen oder ähnliches), während Kompetenzen nur indirekt erschließbar und evaluierbar sind.

Kompetenzen
Kompetenzen werden als Sammelbegriff genutzt für „Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und anderen Merkmalen", die eine Person für eine erfolgreiche Bewältigung ihrer Aufgaben benötigt. Als wichtigste Bausteine von Kompetenzen werden Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten gesehen.

Differenzierung der Kompetenzen:
Fach- und Methodenkompetenzen
Berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, erworben durch offizielle Qualifikationen (Schulabschluss, Zertifikat) oder durch berufliche Erfahrungen (bisherige Tätigkeiten oder Erfahrungen in Projekten). Fähigkeiten, Sachaufgaben strukturiert zu bearbeiten oder neue Wissensquellen für Problemlösungen zu nutzen.

Soziale Kompetenzen
Fähigkeit, eine Zusammenarbeit zu entwickeln, die auf Vertrauen, Wertschätzung sowie Anerkennung von persönlichen Stärken von Partnern basiert. Fähigkeit, Verantwortung im Team zu übernehmen oder im zwischenmenschlichen Problemsituationen mit Vorgesetzten, Kollegen und Partnern erfolgreich zu agieren.

Personale Kompetenzen
Fähigkeit, sich kritisch mit der eigenen Person auseinanderzusetzen bezüglich Selbstmanagement, Organisations- und Lernfähigkeit


Wozu dient Skill-Management im Projekt?
Skill-Management im Projekt hat als Ziel das Projekt mit den geeigneten Ressourcen optimal zu besetzen bzw. Ressourcen optimal für die Projektaufgaben zu entwickeln bzw. zu qualifizieren.

Darüber hinaus dient Skill-Management,

• der verbesserten Suche nach Mitarbeitern mit geeigneten Kompetenzen
• einem optimierten Personaleinsatz
• der Reduktion von Fremdleistungskosten
• der Reduktion von Fehl-Leistungskosten
• zur strategischen Projektplanung im Rahmen des Projekt-Portfoliomanagements
• der zielgerichteten, bedarfsorientierten Weiterentwicklung
• zur quantitativen Kompetenzanalyse
• der Definition der erforderlichen Kompetenzfelder
• dem Soll-Ist-Abgleich

Voraussetzung dafür ist die Transparenz und der Abgleich der Mitarbeiterkompetenzen mit dem Soll-Anforderungsprofil.

Schritte zur optimalen Projektbesetzung

Schritt 1 – Definition der erforderlichen Skills
Im ersten Schritt werden die erforderlichen Skills für die Aufgabenbearbeitung definiert. Diese leiten sich unter anderem aus den Beschreibungen der einzelnen Arbeitspakete im Rahmen der Projektstrukturplanung ab.

Schritt 2 – Festlegung der erforderlichen Skill-Niveaus
Für die Bearbeitung der jeweiligen Arbeitspakete müssen nun die Skill-Niveaus der erforderlichen Mitarbeiter definiert werden. Hier geht es um die Definition der Ausprägung der Skills, z.B. durch Angabe von x Jahre Erfahrung oder Anfänger-Erfahren-Semiprofessionell-Experte oder Kenner, Könner, Experte oder Noten, Stufen, Punkte etc.

In diesem Zusammenhang macht es Sinn einen Skill-Katalog (Kompetenzmodell für das Projekt) mit allen erforderlichen Kompetenzen für das gesamte Projekt zusammen zu stellen. Dabei sollten/können Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen, soziale Kompetenzen und personale Kompetenzen berücksichtigt werden.

Schritt 3 – Kandidatensuche über Selbsteinschätzung
Liegen die erforderlichen Kompetenzen und die Skill-Niveaus einmal fest, kann gezielt nach Kandidaten gesucht werden. In vielen Unternehmen existieren bereits IT-gestützte Systeme mit entsprechenden Skill-Katalogen und Mitarbeitereinschätzungen.

Mit Hilfe eines Self-Assessment-Fragebogens, der eine Selbsteinschätzung der potenziellen Teammitglieder auf Basis des Skill-Katalogs ermöglicht, können die vorhandenen Kompetenzen erhoben werden. Dabei kann eine Skalierung von 1 (gering ausgeprägt) bis 10 (hoch ausgeprägt), Noten oder qualitative Skalierung (gering, mittel, hoch, sehr hoch oder Kenner, Könner, Experte, siehe auch Schritt 2) eingesetzt werden.

Schritt 4 – Abgleich der Soll-Ist-Profile
Im nächsten Schritt findet ein Abgleich der Soll-Skill-Niveaus mit den Ist-Niveaus aus dem Self-Assessment statt. Inder Regel werden hier Abweichungen zwischen den erforderlichen und den zur Verfügung stehenden Skills festgestellt. Stehen keine internen Mitarbeiter mit den erforderlichen Skills zur Verfügung, müssen externe Quellen in Betracht gezogen werden. Dabei muss die Wirtschaftlichkeit des Projekts bei gleichzeitig hohem Skill-Niveau der extern beschafften Kräfte im Auge behalten werden.

Doch aufgepasst:
Findet man intern keine geeigneten Kandidaten, werden häufig externe Ausschreibungen genutzt um geeignetes Projektpersonal zu finden.

Recruiter, so sie denn den Kunden zum Skill-Anforderungsprofil gut beraten, sind zur Beschaffung von passend Ressourcen oftmals hilfreich. Leider aber oft auch sehr kontraproduktiv, weil sie nicht immer richtig verstehen oder umzusetzen vermögen was der Kunde eigentlich wirklich will, wie folgendes Beispiel zeigt:

Pitfalls bei der externen Beschaffung von Skills


Beispiel für eine Soll-Ist-Gegenüberstellung eines Kompetenzprofils

Skill-Management in Projekten – 4 Schritte zur optimalen Projektbesetzung - Bild 1

Daraus können sich Qualifizierungsbedarfe oder die Notwendigkeit der Beschaffung externer Ressourcen ableiten.

Alternativ dazu kann das Kompetenzrad nach North sowohl für das Soll-Profil als auch für das Ist-Profil eingesetzt und für den Abgleich genutzt werden. Beispiel für ein Soll-Profil

Skill-Management in Projekten – 4 Schritte zur optimalen Projektbesetzung - Bild 1

 In Anlehnung nach North

 

Skill-Management in Projekten – 4 Schritte zur optimalen Projektbesetzung - Bild 2

Kenner verfügen über theoretisches Wissen mit geringer Anwendungserfahrung und sind in der Lage, vorstrukturierte Problemlösungen aus der Theorie auf praktische Fragestellungen anzuwenden (z.B. Projektmanagement-Kurs wurde erfolgreich abgeschlossen sowie erste Erfahrungen im Durchführen von Projekten gesammelt).

Könner haben vielfache Anwendungserfahrung und können auch auf neue, unvorhergesehene Situationen adäquat reagieren (z.B. mehrere Projekte unterschiedlicher Komplexität wurden eigenverantwortlich durchgeführt).

Experten sind in der Lage weitgehend selbstorganisiert und intuitiv Probleme zu antizipieren, neue Lösungswege zu finden. (z.B. Management komplexer und neuartiger Projekte, Beiträge zur Weiterentwicklung einer Methodik).

Für die Sozial- und Personalkompetenzen können die Kriterien „gering ausgeprägt, ausgeprägt, stark ausgeprägt“ eingesetzt werden.

Handlungsfeld Pflege der Kompetenzprofile
Eine periodische Überprüfung des Kompetenzprofils des einzelnen Mitarbeiters ist unerlässlich, da die Erhebung eines Kompetenzprofils nur ein stichtagsbezogenes Bild abgibt.

Hier können regelmäßige Mitarbeiterbefragungen helfen oder auch eine Self-Service-Pflege des Profils. Diese Verpflichtung zur Pflege des Profils kann z.B. in der Zielvereinbarung eines Mitarbeiters abgebildet werden.

Aber auch sogenannte 360°-Feedbacks, bei denen der Mitarbeiter oder die Führungskraft von mehreren Personengruppen (Team, Projektleiter, Kunden, Führungskräfte, andere Stakeholder) beurteilt werden sind hilfreich.

Handlungsfeld Betriebsvereinbarung und Datenschutz
Manche Kompetenzerfassung/-messung kann empfindliche Bereiche wie die Leistungs- und Verhaltenskontrolle bzw. die Soft-Skills/Persönlichkeit des Mitarbeiters berühren (z.B. Informationsverhalten, Teamfähigkeit, Einsatzbereitschaft etc). Oftmals weichen hier auch die Selbst-Einschätzung des Mitarbeiters von der des Vorgesetzten ab. Betriebsvereinbarungen, geschlossen mit dem Betriebsrat, können hier Entlastung bringen.

Die Arbeitnehmervertreter sollten beteiligt sein, da der Betriebsrat aufgrund der §§ des BetrVG Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte auch bei der Qualifizierung von Mitarbeitern hat. Insbesondere dann, wenn Qualifizierungsbedarf erkannt wird.

Außerdem sind rechtliche Regelungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) zu beachten, da die elektronische Datenverarbeitung von personenbezogenen Daten, also das Erheben, Speichern, Nutzen und Übermitteln von Daten der Mitarbeiter, aus datenschutzrechtlichen Überlegungen heraus als problematisch angesehen wird.

Quellen:

  • Erpenbeck & Rosenstiel, Handbuch Kompetenzmessung – Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Schäffer-Poeschel: Stuttgart, 2003
  • Erfolgsfaktoren im HR-Management? Ein strategie- und evidenzbasierter Ansatz der Kompetenzmodellierung von Sonntag, Karlheinz und Schmidt-Rathjens, Kompetenzmodelle –. In: Personalführung, Bd. 37 (2004), Heft 10
  • Kirchhöfer, Dieter: Lernkultur Kompetenzentwicklung – Begriffliche Grundlagen, Berlin 2004
  • Lamberty, Tom: Die Kunst, Kompetenzen zu entwickeln. In: Personalwirtschaft, Heft 9/2000, S.30-35
  • Böhm & Pawellek, Kompetenzzuordnung im Mitarbeiterprofil, Personalmanagement und Führung, 2002, S. 20f

Quelle und Buchempfehlung:
Kompetenzmanagement in der Praxis - Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Mit vielen Fallbeispielen., Klaus North, Kai Reinhardt, Barbara Sieber-Suter, Springer Gabler, 2. Aufl., 2013, ISBN 978-3-8349-2815-3

Beispiel einer Software für das Skillmanagement
https://www.skills-base.com/ für bis 10 User frei

Wie managen Sie die Besetzung Ihrer Projektteams mit Mitarbeitern mit den richtigen Kompetenzen?

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Besetzung von Projektteams mit den "richtigen" Kompetenzen gemacht?

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