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Scrum - Schwierige Impediments oder identifizierte Probleme aus der Retrospektive mit Hilfe der A3 Methode lösen

Diese Methodik, die aus dem Lean Management stammt und auf dem PDCA-Deming-Zyklus aufbaut, dient zur Identifizierung von Problemstellungen und zur Lösungsfindung. Der Name geht zurück auf das Format der dabei verwendeten Formularvorlage, die im A3-Format vorliegt.

Dieses Werkzeug kann sowohl für die Lösungsfindung für identifizierte komplexe Impediments als auch für die im Rahmen der Retrospektive generierten „Insights“, also der gewonnen Einsichten und Erkenntnisse, genutzt werden. Die dabei ermittelten Problemstellungen können erfasst, Ursache-Wirkungsbeziehungen (Root-Cause) analysiert und Verbesserungsvorschläge abgeleitet werden.

Was die A3-Methodik mit ihrer 7-Schritte Vorgehensweise besonders hervorhebt ist, dass es den Denkprozess von der Ausgangsproblematik bis zur Problemlösung transparent macht. Durch das schrittweise aufeinanderfolgende Durchlaufen von Analyse- und Maßnahmen-Steps bis zur Problemlösung gelangt der Anwender zu einem vertieften Verständnis der Problematik. Dadurch können nachhaltige Lösungen für Problemstellungen entworfen und umgesetzt werden.

Übersicht zu den grundsätzlichen Inhalten des A3-Formulars

 

Vorgehensweise

Schritt 1

So sollte die Formularvorlage aussehen:

In der Vorlage finden sich neben dem Formular auch eine Anleitung zur Benutzung des Templates, ein Anwendungsbeispiel sowie eine FAQ-Liste (Liste häufig gestellter Fragen). Die Nutzung ist nach der Creative Commons Lizenz CC-BY 4.0 international für jeden frei möglich.

Wie Sie aus den jeweiligen Enden der Kopfzeilen entnehmen können, basieren die Bereiche letztendlich auf dem bekannten Deming-Cycle (Plan-Do-Check-Act) zur kontinuierlichen Verbesserung aus dem Lean Management.

Anwendungsbeispiel

Schritt 2

Setzen Sie sich in überschaubarer Gruppengröße (2-4 Mitglieder) zusammen und gehen Sie das Formular schrittweise gemeinsam durch.

Diskutieren Sie die einzelnen Bereiche und dokumentieren Sie die Sachverhalte in dem Formular.

Schritt 2.1 Backgrund - Hintergrund:

Formulieren Sie das Problem so, dass alle verstehen was damit konkret gemeint ist und welche Auswirkungen damit einhergehen.

Schritt 2.2 Current condition - Aktuelle Situation.

Aufzeigen wie die aktuelle Situation ist und was tatsächlich vorgeht oder wahrgenommen wird. Ergänzungen durch Diagramme, Tabelle, KPIs, weitere Dokumente sind möglich und können die Faktenlage veranschaulichen.

Schritt 2.3 Goal/Target condition – Zielsetzung / Soll-Zustand.

Zielsetzungen und Soll-Zustand beschreiben.

Zielsetzungen SMART (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) formulieren.

  • Wie genau soll der Soll-Zustand aussehen (Spezifisch).
  • Wie wird die Zielerreichung konkret gemessen (z.B. über Kennzahlen, KPIs? (Messbar)
  • Ist der Soll-Zustand erstrebenswert/attraktiv und kann auch realistisch gesehen erreicht werden? (Attraktiv und Realistisch)
  • Bis wann soll der Soll-Zustand erreicht sein? (Terminiert)

Schritt 2.4 Root-cause Analysis – Analyse der Wurzel des Problems

Hier geht es um das Aufzeigen der Gründe der Problementstehung und des daraus resultierenden
Ist-Zustands. Dazu müssen die Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Problementstehung haben, identifiziert werden. Sie geben Hinweise und Ansatzpunkte für mögliche Verbesserungsmaßnahmen.

Hierzu können unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt werden, unter anderem:

Beispiel 5-Why-Methode (Quelle: Wikipedia)

Die Fragen sind nicht auf 5 limitiert. Vielmehr gilt es so viele Fragen zu stellen bis die Kernursache gefunden ist.

Problemstellung: Das Fahrzeug startet nicht.

  • Warum startet das Fahrzeug nicht?
    • Die Starterbatterie ist leer.
  • Warum ist die Starterbatterie leer?
    • Die Lichtmaschine funktioniert nicht.
  • Warum funktioniert die Lichtmaschine nicht?
    • Der Keilriemen ist gerissen.
  • Warum ist der Keilriemen gerissen?
    • Der Keilriemen wurde nie ausgewechselt.
  • Warum wurde der Keilriemen nie ausgewechselt?
    • Das Fahrzeug wurde bisher nie gewartet.
  • Warum wurde das Fahrzeug nie gewartet?
    • Ein Wartungsintervall wurde nicht vorgeschrieben.

Beispiel eines Ishikawa Diagramms (Quelle: Wikipedia, Fabian Lange, CC BY-SA 3.0)

Produktivitätssteigerung in einem Betrieb

Beispiel eines Causal Loop Diagramms (Quelle: Henrik Kniberg, Tom Poppendiek, CC-BY 4.0)

Check für die Root-Cause-Analyse durchführen:

  • Ist die Analyse umfassend genug?
  • Ist die Analyse detailliert genug und sind die richtigen Probleme ausreichend tief analysiert?
  • Wurden Ursache und Wirkung dargestellt
  • Wurden alle Faktoren (Personal, Maschinen, Material, Methoden, Umfeld, Messverfahren, und so weiter) berücksichtigt?
  • Sind alle, die an der Umsetzung der Gegenmaßnahmen zusammenarbeiten müssen, einverstanden mit den Schlussfolgerungen und Argumentationen aus der Ursachen-Wirkungs-Analyse?

Schritt 2.5 Countermeasures (experiments) – Gegenmaßnahmen definieren und umsetzen

In diesem Schritt geht es darum sich mögliche Gegenmaßnahmen zu überlegen, diese zu priorisieren und einen Aktionsplan zu erstellen, um den angestrebten Soll-Zustand zu erreichen.

Erstellen Sie einen konkreten Aktionsplan.

Aktionsplan

  • Was ist die Maßnahme, die das (Teil)Problem konkret lösen soll?
  • Wie soll das Problem gelöst werden?
  • Wer ist an der Lösung beteiligt, wer treibt die Umsetzung?
  • Wann und ggf. wo wird die Maßnahme umgesetzt?

Schritt 2.6 Confirmation (results) – Erfolgswirkung nachhalten, evaluieren und dokumentieren

Haben die umgesetzten Gegenmaßnahmen zum Erfolg geführt und wurden die Ziele, der angestrebte Soll-Zustand erreicht? In welchem Ausmaß (Messgrößen) wurden sie erreicht? Wenn sie gar nicht oder nur teilweise erreicht wurden, was die Gründe dafür? Was muss verbessert werden?

Nutzen Sie dafür anschauliche grafische Darstellungen, KPIs und Vorher/Nachher-Vergleiche

Schritt 2.7 Follow up – Standardisierung

Haben sich die umgesetzten Gegenmaßnahmen bewährt, wird überlegt ob eine Standardisierung sinnvoll erscheint und ggf. eine Übertragung auf ähnlich gelagerte Problemstellungen erfolgen kann.

Damit kann der dauerhafte Erhalt des Soll-Zustands und die weitere Optimierung gesichert werden.

Gönnen Sie sich die Zeit, um über diese Fragen zu reflektieren, da sie mittelfristig zur Entlastung aller Beteiligter führt und die Prozesse optimiert.

Fazit

Für komplizierte und komplexe Problemstellungen, die sich aus Impediments (Hindernisse nach Scrum) oder aus der Retrospektive (Scrum, Retrospektive ist der letzte Teil eines Sprints) ergeben, ist das eine hervorragende und bewährte Vorgehensweise, um Problementstehungen und Kernursachen zu verstehen und rasch zu Problemlösungen zu kommen.

Die Methodik fördert die Problemlösungskompetenz aller Beteiligter. Führungskräfte können als Coach ihre Mitarbeiter zu mehr Problemlösungskompetenz entwickeln, auch wenn die Methodik am Anfang vielleicht etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen mag. Mittelfristig zahlt sich dieser Ansatz aus.

Hinweise und Interessante Links

A3-Formular zum Download

https://docs.google.com/presentation/d/1RXwdlrDt2MZwuRyfHhXTGMk7VO-xbeBNrg_1C_lMjU8/edit#slide=id.gaefc5a004_0_20

Video zu Causal Loops

https://www.youtube.com/watch?v=tTo06jbSZ4M

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