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Häufige Fehler des Managements im klassischen und agilen Projektmanagement

Noch zu oft erreichen Projekte ihre Ziele nicht oder scheitern vollständig. Dafür gibt es vielfältige Gründe. Einige der Gründe liegen bei den Führungskräften und Entscheidern, dem Top-Management sowie im mittleren Management, die einen wesentlichen Einfluss auf das Projektgeschehen und den Projekterfolg nehmen können.

Zu unterscheiden sind hierbei die Führungskräfte wie Projektsponsoren, Fachbereichsleiter und Abteilungsleiter, die Mitarbeiter in Projekte delegieren von den Projektleitern, Projektmanagern. Der Fokus dieses Artikels liegt auf der ersteren Gruppe.

Die nachfolgenden Punkte erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Wer möchte kann mit mir gerne seine Erfahrungen und Einschätzungen teilen.

Die nachfolgende Aufzählrung erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Wer möchte kann mit mir gerne seine Erfahrungen und Einschätzungen teilen.

Fehlende Vision und Zielsetzungen für das Projekt / das Produkt

Warum machen wir eigentlich das Projekt?, entwickeln das Produkt?, mag der eine oder andere Fragen. Jeder hat eine andere Vorstellung und Erwartungshaltung vom Projektergebnis. Immer dann mangelt es an einer klaren, sprich eindeutigen, einprägsamen und verständlichen Vision und Zielsetzung.  Dies kann zu erheblichen Reibungsverlusten, Zeitverzügen und Konflikten im Projekt führen.

Tipps:

Erarbeiten Sie mit allen relevanten Stakeholdern in einem Workshop eine kurze, einprägsame Vision oder Produktvision vom Ergebnis des Projekts / der Produktentwicklung (wie z.B. ein Elevator-Pitch).

Sie gibt Orientierung, hat Leitfunktion und hilft bei der laufenden Überprüfung des Projekts / Produktentwicklung, ob man noch auf dem richtigen Pfad ist. Dadurch das alle relevanten Stakeholder an der Visions-/Zieldefinition beteiligt sind, wird ein buy-in erreicht und die Verbindlichkeit für alle Beteiligte erhöht.

Ziele sollten nach der „SMART“-Methodik (Spezifisch-Messbar-Aktionsorientiert (Erreichbar)-Realistisch-Terminiert) formuliert werden. Damit wird Eindeutigkeit erzielt, was genau erreicht werden soll und die Zielerreichung kann gemessen werden.

Entscheidung zur strategischen Grundsatzmethodik Agile vs. klassischer Projektansatz für die Umsetzung fehlt

Der klassische Projektansatz (Project Life Cycle) basiert auf einem phasenweisen Vorgehen und geht davon aus, dass das Ergebnis des Projekts in gewissem Umfang durchgängig und stabil planbar ist. Je nach dem angestrebten Ergebnis des Projekts finden unterschiedliche Project- und Product Life Cycle-Modelle Anwendung. Das bekannteste Product Life Cycle Modell ist das Wasserfall-Modell.

Die klassischen Project Life Cycle-Modelle sind häufig stark plan- und prozessgetrieben und haben viele Regeln und Elemente (so z.B. der PMBOK®-Guide des Project Management Institutes-PMI®).

Agile Vorgehensweisen haben sich aus der Erkenntnis entwickelt, das manche Produktentwicklungen aufgrund der Komplexität, der hohen Dynamik von Veränderungen der Anforderungen, der Technologien, der Marktbedingungen und des Umfeldes, nicht mehr durchgängig planbar sind.

Die Wahl des richtigen Ansatzes kann daher für das Projekt und damit für den angestrebten Geschäftsnutzen des Projektergebnisses erfolgskritisch sein.

Tipps:

Um zu einer ersten Einschätzung eines Projekts zu kommen und entscheiden zu können welches Vorgehen wahrscheinlich das zielführendste ist, kann die Stacey Matrix eine gute Orientierung bieten. Siehe hierzu auch diese Quelle:

Projektabwicklung, wann agil?, wann klassisch?

Widerstände, Ängste und Befürchtungen der durch das Projektergebnis Betroffenen ignorieren

Viele Projektergebnisse nehmen Einfluss auf die Organisation mit ihren Strukturen und Prozessen, auf die Unterstützung durch Informationstechnologie und auf die auf die Art und Weise wie Mitarbeiter im Unternehmen zusammenarbeiten.

Veränderungen werden von vielen Menschen häufig als bedrohlich wahrgenommen. Ängste und Unsicherheiten über die künftige Entwicklung ihres Arbeitsplatzes oder ihrer Rolle im Unternehmen bilden sich aus. Hinzu kommt, dass Veränderungen tatsächlich meist Gewinner und  Verlierer, z.B. bei der Automation durch Informationstechnologie oder gerade bei einer Transformation generieren.

Die Folge sind Ablehnung, verdeckter Widerstand, Abwanderung wichtiger Kompetenzträger, Frustration und Demotivation. Die Arbeitsmoral und die Leistung sinkt. Das Projekt wird ggf. subtil torpediert und behindert. Andere Gründe werden vorgeschoben.

Viele Projekte sind aus diesen Gründen gescheitert oder erreichten nicht das angestrebte Ergebnis.

Tipps:

Change Initiative aufsetzen und ausreichend und regelmäßig Kommunizieren und Informieren, auch bidriektional.

Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung genau. Was passiert wenn sie nicht umgesetzt wird.

Betreiben Sie ein aktives Projektmarketing.

Führen Sie Workshops mit Mitarbeitern durch, nutzen Sie unterschiedliche Medien für die Kommunikation (Intranet, Newsletter, Blog, Unternehmenszeitschrift, Chats, Videos etc).

Binden Sie frühzeitig den Betriebsrat bzw. die Personalvertretung ein.

Unpassenden Projektleiter / Product Owner einstellen oder beauftragen

Die Auswahl eines Projektleiters erfolgt in vielen Fällen auf Zuruf, wer gerade Zeit hat und verfügbar ist oder Lust/Interesse hat das Projekt zu leiten. Dabei wird weniger darauf geachtet, ob der Projektleiter Erfahrung und ausreichende Kenntnisse im Projektmanagement / agile Produktentwicklung vorweisen kann. Für geschäftskritische Vorhaben ist das kein guter Ansatz.

Abgesehen von möglicher mangelnder Unterstützung seines Teams und fehlendem Rückhalt in der Organisation kann das zu einem erheblichen Terminverzug und Budgetüberschreitungen führen. Im schlimmsten Fall werden viel Zeit, Finanzmittel und Mitarbeiterkapazität verschwendet für ein schwaches Ergebnis, das den Erwartungen nicht entspricht.

Tipps:

Anforderungen und Kompetenzprofil genau überlegen/verstehen und dann den passenden Projektleiter/Product Owner auswählen/verpflichten/engagieren.

Bevorzugt Projektleiter / Product Owner mit Erfahrung und einer Zertifizierung auswählen. Dies garantiert noch keinen Projekterfolg, stellt aber sicher, dass Projektmanagementwissen/ Agiles Know-How und Anwendungserfahrung vorhanden ist.

Alternativ kann ein externer Projektcoach / Agiler Coach den Projektleiter /  Product Owner in seiner Rolle eine gewisse Zeit unterstützen und begleiten.

Projektleiter / Product Owner bekommt Projekt bereits mit Projektumfang, Meilensteinen, Terminen, Budget und Ressourcen vorgesetzt

Oftmals kommt es vor, dass Entscheider, die über die Initiierung eines Projekts zu befinden haben, aufgrund unzureichender Kenntnisse von Projektabwicklungen, die Projektrahmenbedingungen schon vorab festlegen. Da werden ein unscharfer Projektumfang, Termine und Meilensteine ohne belastbare Grundlage festgelegt, Budgets festgezurrt und Ressourcen zugewiesen bevor auch nur eine erste realistische Planungsbasis zur Verfügung steht.

Meist geht dieser Ansatz schief. Der Projektleiter versucht i.d.R. die Erwartungshaltungen zu Beginn hochmotiviert zu erfüllen, obwohl er ggf. meist schon instinktiv weiß, dass diese Projektaufgabe so eigentlich nicht zu schaffen ist. Frustration, Überlastung, hohe Teamfluktuation, Konflikte und Projektleiterwechsel bis hin zu Kündigungen können Indikatoren dafür im weiteren Projektverlauf sein.

In einem agilen Setting geht dieser Ansatz mit Sicherheit schief. Agile Vorgehensweisen akzeptieren Veränderungen zum Wohle des Kunden. Die Rolle des Product Owner unterscheidet sich deutlich von dem eines Projektleiters siehe hierzu auch:

Der Scrum Product Owner

Tipps:

Binden Sie Ihren Projektleiter frühzeitig in die Projektüberlegungen mit ein. Er kann Ihnen auf Basis seiner Projektmanagementerfahrung wertvolle Hinweise zu realistischen Einschätzungen und Planungen von Terminen, Budgetbedarfe, Risiken und Ressourcen (Skills, Teamgröße, Teamzusammensetzung, etc) geben.

In einem agilen Setting gelten anderen Regeln. Es würden den Rahmen dieses Artikels sprengen hier näher darauf einzugehen. Eine Einführung finden Sie hier:

Agile Transformation

Zu hohe Erwartungshaltungen und Ungeduld entwickeln

Alles, sofort, in hoher Qualität mit durchschlagendem wirtschaftlichen Erfolg! Wer solche Forderungen (hier überspitzt dargestellt) aufstellt, wird häufig enttäuscht werden. Gerade noch unerfahrene Manager begehen diesen Fehler häufiger.

Jedes Projekt, jede Produktentwicklung hat andere Rahmenbedingungen. Und erst im zeitlichen Verlauf der Umsetzung, mit zunehmenden Erkenntnisgewinn wird die Aufgabe besser verstanden und kann sicherer eingeschätzt werden.

In agilen Settings und insbesondere wenn z.B. eine agile Vorgehensweise, u.a. Scrum noch nicht in der Organisation eingeübt ist, muss mit anfänglichen Performanceschwächen gerechnet werden. Eine agile Vorgehensweise einzuführen, um unmittelbar die gesamten Vorteile zu heben, wird nicht funktionieren.

Tipps:

Setzen Sie realistische und erreichbare Bedingungen (Terminziele, Budgetziele, time-to-market-ziele) und planen Sie ausreichend Puffer ein.

Projektleiter sind nur an der Erfüllung ihrer Aufgabe, im klassischen Projektmanagement eben Zeit-, Budget-, Projektumfangseinhaltung zu messen und nicht am wirtschaftlichen Erfolg des Projekts – den wirtschaftliche Erfolg hat der Auftraggeber zu verantworten.

Anders im agilen Umfeld, wo ein Product Owner auch für den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts verantwortlich ist. Dann muss dieser aber auch entsprechend ermächtigt (Freie Entscheidungsbefugnis, Budgethoheit, ….) werden.

Zu viele Projekte gleichzeitig starten

Keine überhasteten Projektstarts!

Aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen werden häufig Bedarfe und Anforderungen für Projekte gemeldet. Viele der Projekte sind aus Sicht der Anforderer Top-wichtig und erfolgskritisch für das Unternehmen. Häufig wird nach dem Motto verfahren: Wer am lautesten „schreit“ bekommt sein Projekt.

Viele Entscheider stehen dann vor der Frage welche Projekte sie denn nun autorisieren sollen und welchen Geschäftsnutzen diese belastbar generieren.

Tipps:

Projekte nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung (z.B. über einen Business Case) oder der Erfüllung gesetzlichen Anforderungen priorisieren und auswählen. Hier ein vereinfachter Prozess:

Projektideen in vier Schritten pragmatisch erfassen bewerten und auswählen

Nur so viele Projekte starten, welche die verfügbaren Finanzmittel, die verfügbaren Ressourcen und Mitarbeiter, die Organisation und ihre Menschen nicht überfordern.

Sind Sie regelmäßig mit der Initiierung mehrerer Projekte befasst, dann kann ein Projektportfolio Management Prozess/System von großer Hilfe für Sie sein.

Projektrahmenbedingen häufig verändern

Das Projekt / die Produktentwicklung ist beschlossen. Ein Projekt wird initiiert. Vision und Ziele sind abgestimmt, der Projektumfang und Zeitrahme sind skizziert, Budget, Ressourcen, Mitarbeiter sind zugesagt. Die Planung wird durchgeführt, das Projekt läuft. So weit so gut.

Doch plötzlich, nach einem Managementmeeting, bekommt das Projekt eine neue Ausrichtung, Vision und Zielrichtung. Und das nicht nur einmal sondern häufiger im Verlauf des Projekts. Leichtfertig getroffen Entscheidungen werden sich dramatisch auswirken. Je weiter das Projekt im klassischen Setting fortgeschritten ist, desto teurer werden Änderungen und desto länger wird es dauern.

In einer klassischen Projektabwicklung ist das ein Garant für massive Krisenentstehung im Projekt. Je nach Projektfortschritt entstehen hohe Kosten, Zeitverzug, Verunsicherungen, Frustration und Demotivation bei der Projektmannschaft. Enttäuschungen im Management sind programmiert, Konflikte brechen auf.

Selbst in einem agilen Setting, das Änderungen willkommen heißt, sind ständige Änderungen an Vision und Zielsetzung kontraproduktiv.

Zu den Änderungen an den Projektrahmenbedingungen gehören auch der Abzug eines zuvor zugesagten wichtigen Kompetenzträgers aus der Fachabteilung oder der Abzug anderer Mitarbeiter aus Projekten, da sich ggf. die Prioritäten des Abteilungsleiters im Tagesgeschäft geändert haben. Sie werden jetzt für das Tagesgeschäft gebraucht.

Tipps:

Verändern Sie die Zielsetzungen in ihren Projekten nicht leichtfertig in Unkenntnis der möglicherweise massiven Auswirkungen. Ziehen Sie die relevanten Stakeholder und ihren Projektleiter/Product Owner in die Diskussionen hinzu.

Haben sich die Umfeldbedingungen des Projekts (Markt, Erfordernis für das Projektergebnis) wirklich dramatisch geändert und sind wesentliche Ziele nicht mehr erreichbar, scheuen Sie sich nicht das Projekt umgehend zu stoppen und zu beerdigen.

Micromanagement betreiben und am Projektleiter vorbei die Teams versuchen zu managen

Läuft das Projekt oder die Produktentwicklung nicht so rund oder so schnell wie vom Management erwünscht, wird gerne einmal rasch der Projektleiter dafür verantwortlich gemacht. Dann kommt es schon mal vor, dass der Chef sich einschaltet und am Projektleiter vorbei versucht das Team zu managen und auf Vordermann zu bringen.

Damit untergraben Sie die Autorität des Projektleiters sowohl gegenüber dem Team als auch gegenüber allen anderen Stakeholdern. Das Standing des Projektleiters in der Organisation schwindet. Folgen können u.a. sein: Demotivation, innere Kündigung des Projektleiters, Dienst nach Vorschrift, Terminverzug, ‚Budgetüberschreitung, permanent Konflikte - offen und verdeckt, Mobbing, etc.

Ein solcher Führungsstil ist kontraproduktiv!

In agilen Settings ein absolutes No Go. Dort finden sich keine managementtypischen Anweisungen und Kontrolle der Umsetzung. Hier agiert der Scrum Master / Product Owner als Coach für seine sich selbstorganisierend und selbstverwaltenden Teams. 

Tipps:

Arbeiten Sie an ihren Führungsstil. Werden Sie Leader statt Manager. Demonstrieren Sie Leadership statt Anzuweisen und zu kontrollieren. Entwickeln Sie ihren Projektleiter aktiv weiter, wenn es tatsächlich an ihm liegen sollte. Seien Sie Mentor und Coach und helfen Sie ihm erfolgreich zu werden. Bieten Sie unmittelbares und laufendes Feedback an. Ermutigen Sie ihn seine Ideen und Vorschläge umzusetzen.

Gegebenenfalls engagieren Sie zeitliche begrenzt einen externen Coach für ihren Projektleiter.

Unwirksamen Fortschrittsmonitoring / Erfolgsmetriken mit unpassenden KPIs (Key-Performance-Indikatoren) vertrauen

Ohne ein belastbares Fortschrittsmonitoring befinden sich ihre Projekte im Blindflug. Aufwändig erstellte Projektpläne, bedeutungslose KPIs und Statusberichte vermitteln Scheingenauigkeiten und das Gefühl es sei alles im Griff.

Jeder Entscheider kennt die Situation, dass in Projekt-Statusberichten mit Ampeln häufig lange Zeit alles Grün gemeldet wird. Rückt die Lenkungsauschuss-Sitzung näher, häufen sich die Statusmeldungen mit gelben Ampelstatus. Manche Projektleiter drehen dann sogar noch in den roten Ampelstatus kurz vor der Lenkungsauschuss-Sitzung.

In einem agilen Setting, z.B. mit Scrum, finden sich über das Taskboard, Burn-Down- bzw. Burn-Up-Charts, Team-Velocity und weiteren Anzeigen tagesgenaue Abbildungen des aktuellen Fortschritts. Scrum erhebt den Anspruch eine hohe Transparenz zu schaffen und richtig umgesetzt ist das auch so.

Tipps:

Vertrauen Sie nicht gutgläubig ansprechend gestalteten Projektplänen oder Statusberichten.

Nutzen Sie Projektstatusberichte mit Ampelstatus und haben Sie in der Vergangenheit auch schon mit der raschen Umfärbung der Ampeln vor Sitzungen Bekanntschaft gemacht, dann drehen Sie einfach den Spieß um. Alles wird auf Ampelstatus „Rot“ gesetzt und die Projektleiter müssen nun ein Ampelstatus „Gelb“ oder „Grün“ gegenüber dem Lenkungsausschuss belastbar nachweisen.

Nutzen Sie ein passendes Key-Performance-Indikatoren-System - KPI, um den Fortschritt konkret messen zu können. Hilfestellungen dazu gibt es hier:

Wertreiberorientierte Leistungssteuerung von Programmen und Projekten mit Hilfe von Key Performance Indikatoren KPI

und hier

Kennzahlen und Kennzahlensyteme in der Projektarbeit

Für agile Projekte, hier Scrum :

Fortschrittskontrolle, Metrics und Performancemessung in Scrum Projekten

Nutzen Sie die Gelegenheit und gehen zu ihrem Scrum-Team und lassen sich die tagesgenaue Fortschrittsdarstellung zeigen.

Fazit

Es gibt viele Gründe warum Projekte scheitern oder ihre Ergebnisse nicht erreichen. Die Entscheider, das Top-Management und das Middle-Management können wesentlichen Einfluss auf das Gelingen von Projekten und agilen Produktentwicklungen nehmen.

Hinweise und Links

Wer mehr über agile Vorgehensweisen und Scrum erfahren oder lernen möchte, kann sich in einer unserer Seminare oder einer unserer eLearning-Kurse einschreiben.

 

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