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Culture Map – Standortbestimmung und Zielklärung agile Unternehmenskultur

Agiles Arbeiten erfordert eine neue Unternehmenskultur. Nahezu alle einschlägigen Literaturquellen betonen die Bedeutung der Anpassung der Unternehmenskultur und Führung an die Erfordernisse agilen Arbeitens.

Für die agile Transformation bedeutet dies sich die eigene Unternehmenskultur mit seinen gemeinsamen Werten, Normen und Einstellungen, Denk- und Handlungsmustern, den Glaubensgrundsätzen und Verhaltensweisen bewusst zu machen, die das Miteinander und das Führungsverhalten prägen.

Darauf aufbauend kann das Zielbild für ein agiles Arbeiten entworfen und Interventionen sowie Adaptionen an der Unternehmenskultur vorgenommen werden. Cultural Change ist hier das Stichwort, das eines der wichtigsten aber gleichzeitig auch schwierigsten Aufgaben darstellt. Dabei gilt als unbestritten, dass die Unternehmenskultur von kritischer Bedeutung für die agile Transformation und den Unternehmenserfolg ist.

Doch wie führe ich eine Standortbestimmung durch und wie gestalte ich ein Zielbild für das agile Arbeiten? Hier kann das Culture Mapping unterstützen.

Culture map

Ein bestechendes visuelles Hilfsmittel, das zusammen mit Dave Gray, Alexander Osterwalder und seinem Unternehmen Strategyzer AG entwickelt wurde, ist die Culture Map. Aus dem Hause Osterwalder et al & Strategyzer stammen bereits die bekannten visuellen Tools „Business Model Canvas“ und „Value Proposition Design“.

Die Culture Map hat das Ziel die eigene Unternehmenskultur zu verstehen, sie zu visualisieren und damit einen Cultural change Prozess anzustoßen. Sie ist ein Werkzeug für das Change Management und kann für unterschiedliche Transformationsprozesse wie Business, Agile, Digital, angewandt werden.

Der Aufbau der Culture map ist relativ simpel. Drei horizontale Felder, benannt mit „Outcomes“ (zu erreichende Kultur), „Behaviors“ (tägliche Verhaltensweisen/Handlungen) und „Enablers / Blockers“ (Befähiger / Blockierer) kennzeichnen den Aufbau der Culture map.

Quelle: Strategyzer AG & Dave Gray, 2015, The makers of Business Model Generation and Strategyzer, dave gray, davegrayinfo.com

Anwendung und Vorgehensweise zur Erarbeitung einer Culture map

Führen Sie einen Workshop durch. Diskutieren Sie mit Führungskräften und Teams die aktuelle und erwünschte Unternehmenskultur. Offene Zusammenarbeit ist hier ein sehr wichtiger Aspekt. Offenheit ist ein wesentlicher Wert agilen Arbeites.

Versuchen Sie dabei folgenden Ansatz

  1. 10 – 15 Minuten: Jeder bildet individuell und persönlich seine Wahrnehmung zur aktuellen Unternehmenskultur ab. Dabei sollte intensiv über Enablers und Blockers nachgedacht werden.
  2. 60 – 90 Minuten: Diskutieren Sie im Team die aktuelle Unternehmenskultur und bilden Sie sie in der Culture map ab.
  3. 180 – 240 Minuten: Entwickeln und führen Sie einen Workshop mit dem Ziel durch, Wege zu finden, um von der aktuellen Unternehmenskultur zur erwünschten Kultur zu gelangen.

Mit Hilfe der Analogie eines Gartens lässt sich die Unternehmenskultur visualisieren und in der Culture map abbilden.

Die „Outcomes“ der Kultur stellen dabei die Früchte dar. Das sind jene Dinge, die Sie in der neuen Kultur erreichen möchten oder die Sie aus Ihrem Garten ernten möchten.

Die „Behaviors“ sind das Herzstück Ihrer Kultur. Das sind die positiven oder negativen Handlungen, die alltäglich ausgeführt werden und die zu einer guten oder schlechten Ernte führen.

Die „Enablers and Blockers“ sind dabei die Elemente die Ihren Garten zum blühen bringen oder verderben. Zum Beispiel Unkraut, Ungeziefer, schlechtes Wetter oder fehlende Gärtnerkenntnisse behindern die Entwicklung Ihres Gartens. Dünger, Kenntnisse im Gärtnern oder gute Erde können dagegen Ihren Garten hervorragend gedeihen lassen.

Hilfreiche Fragen, die im Rahmen der Bearbeitung der Culture Map gestellt werden können sind dabei:

Quelle: In Anlehnung an Dave Gray, https://www.xplaner.com/culturemap/

Starten Sie in der Anwendung der Culture Map mit den Behaviors (Verhalten)

Verhaltensweisen sind die täglich erfahrbaren Dinge, über die Menschen nach Feierabend sprechen. Damit haben wir einen einfachen Punkt um zu starten.

Um die Diskussionen fokussiert zu halten, sind die Fragen in der Tabelle hilfreich.

Diskutieren Sie wie Führung, Kultur & Prozesse und die Organisation Einfluss auf die Kultur nehmen

Stellen Sie die Fragen aus der Tabelle zu den Enablers & Blockers, um die Diskussion fokussiert zu halten.

 

Abbildung: Illustratives Beispiel für eine mögliche Culture map - Aktuell und Zielbild

Mit der Culture Map gelingt es die Treiber und Hebel der Unternehmenskultur zu identifizieren, zu klären was die Ursachen dafür sind das Menschen in der Unternehmenskultur so handeln wie sie handeln und sie kann damit der Ausgangspunkt für die Gestaltung von Interventionen und Veränderungen sein.

Zielbild für agiles Arbeiten

Die Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten z.B. nach Scrum sind im Scrum-Guide genannt:

„…Wenn die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt durch das Scrum-Team verkörpert und gelebt werden, werden die Scrum-Säulen Transparenz, Überprüfung und

Anpassung lebendig und bauen bei allen Beteiligten Vertrauen zueinander auf. Die Mitgliederdes Scrum-Teams lernen und erforschen diese Werte, indem sie mit den Scrum-Ereignissen,

Rollen und Artefakten arbeiten. Der erfolgreiche Einsatz von Scrum beruht darauf, dass alle Beteiligten kompetenter bei der Erfüllung dieser fünf Werte werden...“1


Auch das agile Manifest2 zeigt agile Denkweisen und Haltungen auf, die agiles Arbeiten kennzeichnen

Individuen und Interaktion vor Prozessen und Methoden 

Funktionierendes Produkt vor umfassender Dokumentation

Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlung

Auf Veränderung reagieren vor Verfolgen des Plans

Die Elemente auf der rechten Seite z.B. wie Prozesse und Methoden sind unbestritten wichtig, werden aber nachrangig priorisiert und sind daher den Individuen und der Interaktion untergeordnet. 

Agil werden ist eine Herausforderung für die ganze Organisation, Strategie und Führung und erfordert eine hohe Veränderungsbereitschaft von allen Beteiligten. Insbesondere muss sich das Top-Management eindeutig zur agilen Transformation bekennen und diese konsequent unterstützen.

Agil werden heißt die Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten in der Organisation und in der Führung zu schaffen. Das bedeutet schlanke Prozesse, eine lernende Organisation und eine flache Führungshierarchie, neues Führungsdenken und -handeln mehr im Sinne von lateraler Führung, Leadership/Coaching/Moderation als im Sinne von Managen, Anweisen und kontrollieren.  

Es bedeutet aber auch iteratives Vorgehen, ein förderndes und motivierendes Umfeld zu schaffen, Selbstorganisation & Selbstverwaltung der Teams zuzulassen, Kundefokus unter enger Einbindung des Kunden und bereichsübergreifende Zusammenarbeit mit den richtigen Personen im Team zu ermöglichen.

Culture map als lebendes Dokument verstehen

Platzieren Sie die erarbeitete Culture map an gut sichtbarer Stelle und stellen Sie sicher, dass es ein lebendes Dokument bleibt. Kommunizieren Sie das Zielbild und integrieren Sie es in den operativen Alltag. Stellen Sie sicher, dass alle Führungskräfte und Teams dem entworfenen Zielbild der künftigen Kultur folgen und sie umsetzen.

Regelmäßig sollte geprüft werden, ob sich die Kultur vom aktuellen Stand in Richtung des gewünschten Zustand verändert hat. Ist es gelungen die Enablers für die erwünschten Verhaltensweisen umzusetzen und die Blockers zu entfernen? Die regelmäßige Überprüfung bietet darüber hinaus die Möglichkeit der kontinuierlichen Entwicklung der Unternehmenskultur.

Fazit

Agiles Arbeiten fordert ein verändertes Denken und Handeln aller Beteiligten im Unternehmen. Erfolgreich wird nur diejenige Organisation künftig sein, der es gelingt eine agile Unternehmenskultur zu etablieren.

Unternehmenskultur ist ein schwer zu greifendes, komplexes und oftmals wenig thematisiertes Konglomerat aus gemeinsamen Werten, Normen und Einstellungen, Denk- und Handlungsmustern,  Glaubensgrundsätzen und Verhaltensweisen. Sie prägen das Miteinander und das Führungsverhalten in Unternehmen wesentlich.

Mit Hilfe der Culture map kann dieses Konglomerat transparenter und greifbarer gemacht werden und damit als Startpunkt für eine Transformation zu einer agilen Unternehmenskultur dienen.

Interessante Links und Hinweise

1 Der Scrum Guide – Deutsche Ausgabe 2107

2 Agile Manifesto – Das agile Manifest

Video zur Culture map, Dave Gray

Vorlage Culture map, Alexander Osterwalder und Strategyzer AG, Dave Gray

 

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