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Agile Transformation – Agile Leadership

Agil sein ist heute in der VUKA-Welt und im Rahmen der digitalen Transformation unabdingbar, da der technologische Wandel die Geschäftswelt mit hoher Geschwindigkeit verändert. Es gilt sich auf die permanent ändernden Rahmenbedingungen einzustellen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

Agil sein bedeutet flexibel und dynamisch auf Umfeld- und Rahmenbedingungen reagieren zu können, die ständig im Fluss sind. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und des disruptiven Wandels gilt Agilität als überlebenswichtig für Unternehmen. Neue Konzepte der Führung müssen im Rahmen der agilen Transformation her.

Agile Leadership fordert ein neues Führungsverständnis und -verhalten (Servant Leader). Hierarchiedenken, unflexible Führungsrichtlinien, lange Entscheidungswege passen hierzu nicht mehr.

Die Form der Zusammenarbeit in agilen Teams unterscheidet sich sehr deutlich – Während in klassischen Projekten eine starke Steuerung üblich ist, stehen in agilen, iterativ ablaufenden Projekten die Selbstorganisation und Selbstverwaltung der Teams im Vordergrund. Das sind die zentralen Charakteristiken agilen Managements. Selbstführung geht vor Mitarbeiterführung. Dadurch steigen die Mitarbeitermotivation und damit auch die Produktivität immens.

Agile Leadership (Agile Führung) befasst sich mit Führung im agilen Umfeld. Hier braucht es ein neues Verständnis von Führung und eine neue Führungshaltung. Führung durch Dienen (Servant Leadership) ist hier das Schlagwort. Führung als Dienst am Geführten, nicht das beherrschende Führen.

Was kennzeichnet agile Führung

Im Kontext des agilen Führens stehen die Vermittlung des Gesamtzusammenhangs/der Vision, die Vermittlung des Sinnzwecks der Aufgabe und Inspiration, das Schaffen von Rahmenbedingungen (u.a. Schaffung von Freiräumen, die Beseitigung von Störungen und Hindernissen im Arbeitsprozess, Selbstorganisation und selbstverwaltende Teams) und die Entwicklung der erforderlichen agilen Kultur (u.a. Fehler machen dürfen, frühes Scheitern als positiven Ansatz verinnerlichen) sowie des agilen Mindsets aller Beteiligten.

Dazu gehören aber auch die Sicherstellung der Erreichung gesteckter Ziele sowie die individuelle Förderung der Mitarbeiterentwicklung.

Organisatorische Rahmenbedingungen für agiles Führen

Ziel ist es Unternehmen agil, d.h. fit zu machen, um sich aktiver, flexibler und dynamischer in einem unvorhersehbaren Umfeld bewegen zu können.

Organisatorische Rahmenbedingungen sind dabei u.a. flache Hierarchien, keine starren Silo-Strukturen, weniger Middle Manager, weniger Bürokratie und zentrale Vorgaben und auch weniger Berichtsaktivitäten.

Schaffen einer kollaborativen Umgebung. Ermöglichen der Zusammenarbeit in cross-funktionalen, cross-kulturellen und virtuellen Teams im agilen Kontext über alle Businessbereiche hinweg.

Überführung klassischer, plangetriebener Projektstrukturen in die agile Produktentwicklungswelt.

Eine agile Unternehmenskultur entwickeln – Widerstände überwinden, das Einüben neuer Denk- und Handlungsmuster und Verhaltensweisen zulassen und aktiv ermöglichen.

Neue Verhaltensweisen, Haltungen, Fähigkeiten und Kompetenzen

Agile Führungsmodelle erfordern andere Führungsprinzipien und Führungsrollen.

So fordert z.B. die agile Vorgehensweise Scrum im Scrum-Team das „Leben“ der Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt ein, um die Säulen von Scrum, hier Transparenz, Überprüfung und Anpassung lebendig zu gestalten und gegenseitiges Vertrauen im Team aufzubauen.

„..Der erfolgreiche Einsatz von Scrum beruht darauf, dass alle Beteiligten kompetenter bei der Erfüllung dieser fünf Werte werden. Sie verpflichten sich persönlich dazu, die Ziele des Scrum-Teams zu erreichen. Die Mitglieder des Scrum-Teams haben den Mut, das Richtige zu tun und an schwierigen Problemen zu arbeiten. Jeder fokussiert sich auf die Arbeit im Sprint und die Ziele des Scrum-Teams. Das Scrum-Team und seine Stakeholder sind sich einig, offen mit allen Belangen ihrer Arbeit und den damit verbundenen Herausforderungen umzugehen. Mitglieder von Scrum-Teams respektieren sich gegenseitig als fähige, eigenverantwortliche Individuen…“  Quelle: Der Scrum-Guide™, November 2017, www.scrumguides.org

Neue Rollen im agilen Kontext sind erforderlich, welche die Servant Leadership Haltung verinnerlichen. So kennt z.B. Scrum den Scrum Master, den Product Owner und die Entwickler als Mitglieder im Scrum-Team. Darüber hinaus müssen sich die Stakeholder ebenfalls zur Beachtung der Werte bekennen und sie aktiv in ihrem Verhalten umsetzen.

Agile Leader - Fähigkeiten und Kompetenzen

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind im Rahmen des agile Leadership gefragt? Eine Differenzierung nach Fach- und Methodenkompetenzen, soziale Kompetenzen und personale Kompetenzen kann hier die Einordnung erleichtern.

Fach- und Methodenkompetenzen
Berufliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, erworben durch offizielle Qualifikationen (Schulabschluss, Zertifikat) oder durch berufliche Erfahrungen (bisherige Tätigkeiten oder Erfahrungen in Projekten). Fähigkeiten, Sachaufgaben strukturiert zu bearbeiten oder neue Wissensquellen für Problemlösungen zu nutzen.

  • Kenntnisse zu agilen Methoden, Verfahren, Rollen (u.a. Scrum, Scrum Master, Product Owner, Agile Leadership etc.)
  • Agile Mindset erarbeiten. Streben nach permanenter Optimierung, um besser zu werden
  • Anwendung pragmatischer Vorgehensweisen
  • Vorausschauend denken und antizipieren, Fähigkeit sich auf etwas Neues bisher nicht Bekanntes einzulassen
  • Adaptierend entscheiden und handeln, rasches anpassen an neue Situationen
  • Kenntnisse zur Moderation von Arbeitsgruppen, Präsentation, Konfliktlösung, Gruppen-/Teamdynamik, Feedback nehmen und geben, Kommunikationstechniken, Visionsentwicklung, Coaching

Soziale Kompetenzen
Fähigkeit, eine Zusammenarbeit zu entwickeln, die auf Vertrauen, Wertschätzung sowie Anerkennung von persönlichen Stärken von Partnern basiert. Fähigkeit, Verantwortung im Team zu übernehmen oder im zwischenmenschlichen Problemsituationen mit Vorgesetzten, Kollegen und Partnern erfolgreich zu agieren.

  • Fähigkeit gute Teams zusammenzustellen und das Beste daraus herauszuholen
  • Empowerment von Teams, Mobilisierungskraft, Selbstorganisation und Selbstverwaltung von Teams initiieren und fördern, Ängste nehmen, Teamfähigkeit entwickeln
  • Transparenz schaffen und Selbstverpflichtungen einholen
  • Respekt, Wertschätzung und Vertrauen allen Beteiligten entgegenbringen
  • Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern, Anerkennung der jeweiligen Stärken
  • Erreichbarkeit für Mitarbeiter sicherstellen (u.a. open door policy)
  • Motivation und Inspiration von Mitarbeitern und Teams, Sinnstiftung
  • Fördern des unternehmerischen Denkens – Gesteckte Ziele erreichen und einfordern
  • Zuhören können - Feedback nehmen und geben können
  • Beraten und Coachen
  • Neue Ideen und Ansätze fördern, ermutigen schnell und individuell neue Lösungen zu finden, Innovationen treiben
  • Aktiv kommunizieren
  • Konflikte aushalten, managen
  • Veränderung aktiv ermöglichen, unterstützen, fördern, moderieren
  • (agilen) kulturellen Wandel treiben
  • Führung durch Support nicht via Autorität (Servant Leadership)

Personale Kompetenzen
Fähigkeit, sich kritisch mit der eigenen Person auseinanderzusetzen bezüglich Selbstmanagement, Organisations- und Lernfähigkeit.

  • Selbstreflexionsfähigkeit
  • Empathie
  • Überzeugungsfähigkeit und Influencer sein (Einfluss nehmen)
  • Fähigkeiten zum Querdenken und dynamischen Handeln entwickeln
  • Keine Angst vor einem Scheitern haben
  • Offenheit und Frustrationstoleranz
  • Wertschätzung, Anerkennung und Respekt geben und einfordern
  • Kritik- und Konfliktfähigkeit
  • Verlässlichkeit, Zusagen einhalten, Authentizität, konsequent sein, Aufrichtigkeit, Glaubwürdigkeit

Viele der Fähigkeiten und Kompetenzen, die ein agiler Leader braucht lassen sich entwickeln oder über individuelle Trainings- und Coaching-Maßnahmen sowie innovativen Lernkonzepten vermitteln.

Agile Transformation - Entwicklung von Leadership-Kompetenzen

Agile Leadership braucht organisatorische Rahmenbedingungen für agiles Führen, wie bereits unter dem gleichlautenden Kapitel dargestellt. Mit ein paar Schritten gelingt mit überschaubaren Aufwand der Einstieg in die Reise zum agilen Unternehmen. Ein guter Ansatz ist dabei scrum@scale. Ein Skalierungsframework für Scrum, das aus dem gleichen Hause wie Scrum stammt.

Gut gefällt mir am scrum@scale die Idee und das Modell des organischen Wachstums. Damit lassen sich Skalierungen an die unterschiedlich akzeptierten Veränderungsgeschwindigkeiten einer Organisation und seiner Menschen adaptieren.

Schritt 1 – Auswahl einiger agiler Initiativen – Scrum Referenzmodell entwickeln

Ein guter Startpunkt auf einer Roadmap zur agilen Organisation mit hoher Leistungsfähigkeit kann die Auswahl einiger initialer agiler Initiativen für einige wenige Teams durch das Top-Management sein. Ziel ist hierbei die Entwicklung eines Referenzmodells für Scrum in dieser Organisation. Wenn es nicht gelingt mit wenigen Scrum-Teams eine gut funktionierende Scrum-Vorgehensweise zu etablieren, macht es wenig Sinn diese später zu skalieren. Dadurch werden auch die entstandenen Konstruktionsfehler skaliert, verstärken sich und gelangen damit in die ganze Organisation. Einmal verbreitet sind diese Fehler schwer wieder einzufangen.

Schritt 2 – Leadership Team bilden – Agiles „Betriebssystem“ entwickeln

Im Kontext von scrum@scale ist nun die Bildung eines Executive Action Team - EAT vorgesehen. Im Prinzip ist das ein Leadership Team mit den Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

  • Verantwortlich für die Qualität von Scrum in der Organisation
  • Verantwortet die agile Transformation-Strategie
  • Verantwortet den Transformation Backlog und beseitigt alle Hindernisse die den Fortschritt blocken
  • Beseitigt Hindernisse, die nicht auf Team-Level gelöst werden können, u.a. aufgrund von Scope, Budget oder unternehmenspolitischen Machtgeflechts
  • Setzt die Transformationsstrategie um, oder delegiert dies an eine agile Practice (Center of Expertise)
  • Misst und optimiert die Qualität der Scrum-Implementierung in der Organisation

 Hier können auch ein agiles Leadership Programm zur Leadership-Entwicklung, u.a. Scrum Master-, Product Owner-, Agile Leadership-Schulungen, Führungskräfte-, Gruppen- und persönliches-Coaching angesiedelt sein.

Auch eine Community of Practice, in der Champions und Supporter für Agilität im Unternehmen entwickelt werden und einen Ort zum Erfahrungsaustausch für Scrum Master, Product Owner, Entwickler und andere Stakeholder, kann hier etabliert werden. Ein Ort für organisationales Lernen – die lernende Organisation.

Schritt 3 – Etablieren eines Executive MetaScrum Teams – Priorisieren der gesamten Aktivitäten in den ersten agilen Initiativen

Hier gilt es ein Leadership-Team zu etablieren das von einem C-Level Manager geleitet wird.

Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

  • Entwickeln einer übergreifenden Vision für die Produkte – Bekanntmachung innerhalb der Organisation
  • Erstellung eines – und nur eines - priorisierten Backlogs für die Produkte
  • Entwicklung einer einheitlichen “Definition of Done“ (Definiert wann eine Anforderung gänzlich umgesetzt ist), die für alle Produkte gilt
  • Eliminierung von Abhängigkeiten zwischen den Scrum-Teams und deren Produkte
  • Entscheidung und Monitoring von Metriken, die Auskünfte über die Produkte geben

Schritt 4 – Training und Entwicklung aller Beteiligten

Durchführung von Trainings zur Ausbildung von Scrum Masters, Product Owners und zu agile Leadership für alle, die im agilen „Betriebssystem“ wie vom Executive Action Team – EAT definiert, an agilen Initiativen arbeiten.

Schritt 5 – Agil Produkte entwickeln – Scrum sukzessive in die Organisation skalieren

Waren die initialen agilen Initiativen erfolgreich und das „Referenzmodell“ ist in der Organisation etabliert, kann die Erweiterung/Skalierung des agilen Betriebssystems auf weitere Sets von priorisierten Initiativen vorgenommen werden.

Fazit

Agilität ist für Unternehmen in der heutigen VUKA-Welt überlebenswichtig. Dafür braucht es die Bereitschaft zur Veränderung, um auf die Reise zur agilen Organisation zu gehen. Führung wird in agilen Organisationen anders als bisher definiert. Die Servant Leader Haltung ersetzt die Anweisung geben und Nachkontrolle-Führung.

Agile Führungsmodelle erfordern andere Führungsprinzipien und Führungsrollen. Dadurch werden neue und ergänzende Fähigkeiten und Kompetenzen für agile Leader erforderlich.

Agile Leadership braucht entsprechende organisatorische Rahmenbedingungen, um das ganze Potenzial zu entfalten.

Interessante Links und Hinweise

scrum@scale - https://www.gotscharek-company.com/blog/scrum-scaletm-%E2%80%93-neues-scrum-skalierungsframework-von-dr-jeff-sutherland-scruminc-com

Scrum@ScaleTM-Guide , ©2006-2018 Jeff Sutherland and Scrum Inc,  Released under Creative Commons 4.0 Attribution - Sharealike License

Kurzvideo zu Scrum@ScaleTM  von Dr. Jeff Sutherland https://youtu.be/k02ci923Po4

Der Scrum GuideTM (Deutsche Ausgabe als pdf), 2017

VUKA-Welt https://www.youtube.com/watch?v=F5D-ty9MvnE

 

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