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Agile Transformation – Teams agil aufstellen und befähigen

Gestern noch hatte der Manager gesagt, was die einzelne Team-Mitglieder tun sollen. Heute werden agile Methoden eingeführt und nun sollen alle Team-Mitglieder sich selbst organisieren und sich selbst verwalten. Der Scrum Master und der Product Owner ist gerade frisch geschult. Wie kann so etwas funktionieren? Wo und wie fängt man damit an?

Jahrelang haben die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten oder Projektleitern gesagt bekommen, was sie tun sollen und die Umsetzung der Arbeiten wurde kontrolliert. Doch heute geht es um Schnelligkeit und Flexibilität in der Anpassung an sich ändernde Umfeldbedingungen. Die minutiöse Umsetzung nach einem starren Plan passt vielmals nicht mehr in diese sich rasch ändernde Welt.

Viele Fragen werden gestellt. Wird die Transformation langwierig, schmerzhaft und teuer?, Wie bringe ich die Teams dazu selbst zu denken und selbst Verantwortung zu übernehmen?

Manager und Projektleiter müssen umdenken. Im agilen Kontext funktioniert command & control nicht mehr. Sie müssen sich zum „Servant Leader“ wandeln, wollen sie erfolgreich sein.

Agile Transformation

Agile Transformation bedeutet Veränderung einer klassisch arbeitenden Organisation, der tradierten Prozesse und Kultur (Werte- und Denkhaltungen, Glaubenssätze, Einstellungen, Haltungen und Handlungen/Verhalten) hin zu einem neuen Verständnis von Führung und Zusammenarbeit im agilen Kontext.

Herausforderungen

Die Vorteile und der Nutzen agiler Vorgehensweisen sind zwischenzeitlich nachgewiesen und unbestritten. Auch der Wert eines hochmotivierten, leistungsfähigen Teams, der sich aus der Selbstorganisation und Selbstverwaltung ergibt, ist klar erkannt. Um sich diese Vorteile zu erschließen müssen Voraussetzungen geschaffen werden.

Eine hohe Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit wird von allen abverlangt. Strukturen und Abläufe, Führungsverständnis und Organisationskultur müssen transformiert werden.  Das erfordert  eine tiefer gehende und wirksame Intervention, um Neues zu schaffen.

Veränderungen brauchen Veränderungswillen und Geduld. Zu Beginn sind Widerstände und Beharrungstendenzen von einigen Beteiligten zu erwarten.

Es gilt Veränderungen nicht als Gefahr oder Risiko wahrzunehmen, sondern als Chance zu begreifen, um sich optimal an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und so die Wertschöpfung zu erhöhen.

Doch wie steigert man nun konkret die Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter und der Teams.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Selbstorganisation von Teams

Selbstorganisation braucht Regeln und gegenseitiges Vertrauen. Viele der Regeln können aus dem Team heraus entwickelt werden.

Diese Regeln müssen eingehalten werden. Die Einhaltung muss überwacht werden und es müssen abgestufte Sanktionsmechanismen bei Regelverstößen geben. Es braucht Mechanismen zur Konfliktlösung.

Die Selbstorganisation muss auch wirklich vom Management gewollt sein und es muss den Handlungsspielraum der Beteiligten sicherstellen. Das verlangt einiges vom Management und seinem Führungsverhalten ab.

Zu Beginn können die plötzlichen Freiheiten Angst und Überforderungen auslösen, welche die Selbstorganisation bei einigen Teammitgliedern blockieren kann.

Klappt die Selbstorganisation nicht, müssen Mechanismen oder Regeln greifen, die durchaus zuvor selbst im Team entwickelt wurden, die eine Eskalation möglich machen und somit mit Hilfe einer weiteren Instanz einen neuen Weg finden lassen.

Die Selbstorganisation lässt eine organisch gewachsene, selbstbestimmte und keine geplante oder gestaltete Ordnung entstehen. Sie ist das Ergebnis menschlichen Verhaltens.

Funktionsweise agiler Teams

Teams organisieren Ihre Aktivitäten selbst ohne den Eingriff durch einen Projekt- oder Teamleiter.

Sie schaffen selbst die erforderlichen Voraussetzungen für die Lieferung hochqualitativer Produkte. Das schließt u.a. auch die Projektmanagement-, Entwicklungs-, Integrations- und Qualitätssicherungsprozesse mit ein. Und sie machen ihre Arbeit und den Arbeitsfortschritt so transparent wie möglich. So kann bei z.B. bei der agilen Vorgehensweise Scrum der aktuelle Arbeitsfortschritt auf Tagesbasis dem Task Board entnommen werden.

Es gilt das Pull-Prinzip. Dabei nimmt das Team nur so viel Arbeit aus einem priorisierten Arbeitsvorrat an, wie es auch wirklich in einem Zeitfenster abarbeiten kann. Darauf verpflichtet sich aber das Team als Ganzes. Es gibt kein verstecken mehr hinter einzelnen Teammitgliedern. Das ganze Team ist verantwortlich. Hierbei wird davon ausgegangen, dass das Team aus Experten besteht,  die in der Lage sind am besten einschätzen zu können, welche Arbeitspakete auch wirklich im vorgesehenen Zeitfenster umgesetzt werden können.

Teams befähigen (Empowerment)

Nicht immer können Manager/Projektmanager, die bisher aus einem tradierten Führungsverständnis handeln, loslassen und ihre Teammitglieder coachen sowie supporten statt anzuweisen. Zu erlauben, dass sich Mitarbeiter und Teams selbst organisieren und selbst verwalten ist für viele Manager noch suspekt. Ihre Führungsrolle und Führungsverständnis verändert sich grundlegend, sie müssen sich zum „Servant Leader“ (führen durch dienen) wandeln.

Leadership statt Anweisung (eben kein command and control), dynamische Koordination von Ressourcen (u.a. interdisziplinäre Zusammensetzung der Teams mit den richtigen Skills und mit der richtigen Verfügbarkeit), intensive Kollaboration und effektive Kommunikation werden essenzielle Treiber in agilen Kontexten.

Der Projektmanager als Servant Leader hat nun die Aufgabe sein Team zu befähigen, zu inspirieren, zu motivieren und zu schützen/abzuschirmen. Er agiert jetzt mehr als Facilitator/Moderator um das Team so zu unterstützten, dass es seine Zusagen einhalten kann, sich an seine selbstgegebenen Regeln hält und auch kritische Dispute konstruktiv führt. Die Schaffung von Offenheit und Transparenz auf allen Ebenen und die starke Kundenfokussierung und -einbindung gehört ebenfalls dazu.  

Widerstehen Sie als Manager der Versuchung Micromanagement zu betreiben – Trauen Sie dem Team zu, dass es gute Lösungen alleine finden wird.

Achten Sie bei der Zusammenstellung von agilen Teams darauf, dass die Teammitglieder interdisziplinäre Kompetenzen einbringen, eine positive, offene Einstellung zu innovativem Denken und Arbeiten haben und prozessorientiert vorgehen können.

Richtig ist aber auch, dass Mitarbeiter in einem Team nicht immer aus dem Stand in der Lage sind sich selbst zu organisieren und selbst zu verwalten.

Maßnahmen, welche die Befähigung der Teammitglieder und des Teams unterstützen:

Erwartungshaltungen aller Teammitglieder klären

Entwicklung einer Team-Charta durch das Team selbst, unter anderen:

  • Festlegung der Prinzipien der Zusammenarbeit im Team – Wie wollen wir unsere Zusammenarbeit gestalten
  • Welche Werte sind uns in der Zusammenarbeit wichtig
    • Welche Werte müssten gelten, damit sich jedes Teammitglied akzeptiert, respektiert, vertraut etc.
    • Wie sähe ein Team aus, in dem ich mich mit Begeisterung und Engagement einbringen würde
  • Welche Regeln sollten wir uns geben, hinsichtlich der
    • Abstimmung,
    • Verteilung von Verantwortung teamintern
    • Kommunikation
    • Eskalation im Falle, das wir nicht mehr selbst weiterkommen
    • Sanktionierung von Fehlverhalten
    • Konfliktmanagement

Teammitglieder in agilen Vorgehensweisen und im Teammanagement aus- und permanent fortbilden

Unterstützung von Knowledge-Sharing, den aktiven Austausch von Wissen und Know-how fördern. So z.B. kann das Team es beispielsweise zulassen oder fördern, dass ein Teammitglied auch mal eine andere Aufgabe im Team übernimmt, als das es seiner Kernkompetenz entspricht.

Etablieren Sie die Rolle des agilen Projektmanagers

Fazit

Eine universelle Vorgehensweise für eine erfolgreiche agile Transformation gibt es nicht. Vielmehr ist dies ein kontinuierlicher Prozess der Adaption, Anpassung und Innovation im Kontext von experimentieren und lernen.

Manager und Projektleiter müssen umdenken. Im agilen Kontext funktioniert command & control nicht mehr. Sie müssen sich zum „Servant Leader“ wandeln, wollen sie erfolgreich sein.

Die agile Transformation fordert viel Veränderungswillen und Veränderungsfähigkeit von allen Beteiligten ab.

Teammitglieder und Teams müssen erst lernen wie sie mit den neuen Freiheiten umgehen wollen, die ihnen die Selbstorganisation und Selbstverwaltung bietet. Dann aber sind sie hochmotiviert und die Teams sehr leistungsfähig.

Interessante Links

PMI’s PULSE of the PROFESSION®, The Dirvers of Agility – Engaging people and building processes to accelerate results, 2017