Der Begriff “agile” im Kontext flexibler, kollaborativer und auf rascher Ergebnis-/Mehrwertgenerierung ausgerichteter Arbeitsweisen entstand ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Typische Vertreter agiler Software-Entwicklungsmethoden sind:  XP-eXtreme Programming, SCRUM, Crystal, ASD-adaptive SW-Development, RUP-Rational unified Process, DSDS-Dynamic Systems Development Method, FDD-Feature driven Development etc.

Auf den ersten Blick ist man daher rasch geneigt lediglich spezifische Vorgehensmodelle für die Erstellung des Produkts eines Projekts („Product Life Cycle“-Prozesse z.B. Entwicklung von Software, Markteinführung eines Pharmaprodukts, etc) in den agilen Vorgehensweisen zu sehen, die im Rahmen klassischer Projektmanagementprozesse („Project Life Cycle“-Projektmanagement Prozesse, z.B. nach PMBoK oder nach PRINCE2) gemanagt werden müssen. Agile Arbeitsweisen erfordern jedoch auch ein darauf abgestimmtes agiles Management.

Agile Managementansätze sind generell für alle Arten von Projekten interessant, insbesondere immer dann, wenn es sich um Vorhaben handelt, die nicht vorhersehbar, nicht planbar sind. Aus agiler Softwareentwicklung ist agiles Projektmanagement geworden [1].

Wozu Agilität?

Kürzer werdende Innovationszyklen, rasche Marktveränderungen und hochdynamische Umfelder erzeugen Ergebnisdruck und wachsende Erwartungshaltungen im Management. Agile Ansätze zeigen Wege auf um dynamisch darauf zu reagieren.

Projektmanagement als eine Arbeitsform ist ebenso einem Innovationszyklus unterworfen wie alle anderen Bereiche in unserer Geschäftswelt und unserer Gesellschaft.

Die Welt um uns ist “schneller” geworden. Das Business erwartet heute, dass sich das Projektmanagement den dynamischen Veränderungszyklen im Geschäftsalltag flexibel anpasst. Man kann das mögen oder nicht, aber es ist so.

Die Entwicklung agiler Vorgehensweisen auf bestimmten Feldern ist eine Antwort auf diese Herausforderungen. So werden heute beispielsweise lange Konzept-/Spezifikationszyklen (3 – 6 Monate und mehr) in der Softwareentwicklung ohne direkten, erkennbaren Businessmehrwert immer weniger akzeptiert.

Ziel ist es daher, dort wo es passt(!), raschen Businessmehrwert, z.B. über eine inkrementelle Vorgehensweise zu erzeugen. Das bedeutet nicht, dass die Prinzipien ingenieurmäßigen Vorgehens damit über Bord geworfen werden. Auch agile Methoden erfordern Spezifikation und Disziplin. In der Anwendung agiler Methoden wird dies nur anders organisiert.

Was ist agiles Projektmanagement?

Nach Hruschka et al. [2] steht agiles Projektmanagement für die konsequente Konzentration auf das notwendige, nicht das Machbare sowohl für den Product Life Cycle Prozess (wie entsteht das Produkt) als auch für die Project Management Prozesse (Planung, Steuerung, Organisation etc, d.h. wie manage ich den Weg dorthin) – angemessen, pragmatisch und situationsangerecht.

Im Fokus stehen dabei Zielorientierung, Kundenzufriedenheit, Risikomanagement und motivierte Projektteams mit Freiräumen auch für die Kreativität des Einzelnen.

SCRUM als eine der bekanntesten agilen Ansätze richtet sich mit seinem Verfahren mehr auf die (agilen-)Projektmanagementprozesse aus und wird daher häufig synonym mit agilem Projektmanagement genannt.

Was sind die Merkmale agiler Methoden, Vorgehens- und Arbeitsweisen?

Agile Ansätze am Beispiel Softwareentwicklung:

• Für Vorhaben, die sich im Voraus weder in Teilen noch im Ganzen sicher planen lassen (Produktbasierte Planungen nach PRINCE2 oder eine WBS-Workbreakdown Structure nach PMBoK sind nicht möglich)
• Entwurfsphasen werden auf ein Minimum reduziert
• Selbst-organisierte Teams
• Stark kollaborativer Arbeitsstil –  Sehr enge Mitarbeit des Kunden mit den Entwicklern (direktes Kundenfeedback) erforderlich – Starke Feedbackorientierung um ständige Anpassungen zu ermöglichen
• Häufige Auslieferung lauffähiger, monatsbezogener Releases mit aus Kundensicht sinnvoller Funktionalität auf Basis iterativer Entwicklungszyklen
• Änderungen  der Anforderungen sind  jederzeit möglich
• Funktionsfähige Software ist oberstes Ziel
• Kontinuierliche Verbesserung

Agilität ist ein Ansatz, der über Verkürzung von Feedbackschleifen, intensivierter Kommunikation und Zusammenarbeit hilft mit
Veränderungen und dem Unvorhersehbaren besser umzugehen. Und das nicht nur in der Softwareentwicklung.

Welche Anwendungsfelder sind passend für agile Vorgehensweisen, welche nicht?

In der Literatur, unter anderem bei siehe [2] werden Hinweise gegeben wann man agilen Methoden und wann man plangetriebenen (klassische, lineare Methoden) den Vorzug geben sollte.

Grundsätzliche Aussagen sind jedoch, dass weder agile noch plangetriebene Methoden ein “Silver Bulltet” sind. Es gibt jeweilige Standardbereiche, wo die eine der anderen klar überlegen ist. Trends zeigen jedoch in die Richtung, dass beides gebraucht wird. Das deckt sich im Übrigen auch mit eigenen Erfahrungen.

Fünf Dimensionen sind im Rahmen der Auswahl der Methodik von Bedeutung: 

1.  Kritikalität des Projekts 
2. Dynamik des Projekts (Rate der Änderungen je Monat) 
3.  Grundlegende Firmenkultur (Stark hierarchiegetrieben oder hohes Maß an Eigeninitiative) 
4. Projektgröße 
5. Fähigkeiten der zur Verfügung stehenden Ressourcen

In diesem Zusammenhang wird empfohlen: 

• Agile Methoden werden eher bei Teamgrößen von 3 – 30 gesehen (dass es auch anders geht zeigen SCRUM-Projekte mit >300 Mitarbeitern) 
• Geht es um Leib und Leben oder um die Unternehmensexistenz werden eher plangetriebene Ansätze (zentrale Steuerung, strikte Vorgaben) gesehen 
• Hohe Änderungsraten von Anforderungen sind eine Indikation für agile Verfahren 
• In einer Organisation mit einer eher plangetriebenen Firmenkultur sind agile Methoden schwerer akzeptiert
• Stehen Teams vorwiegend nur mit Mitarbeitern ohne sehr gute Methodenkenntnisse zur Verfügung, so sind eher plangetriebene Ansätze sinnvoll

Für agile Methoden sind insbesondere diejenigen Unternehmen aufnahmebereit, die sich in einem dynamischen und turbulenten Geschäfts-umfeld bewegen.

Wie passt agiles Projektmanagement in den Kontext von Projekt Business Excellence?

Project Business Excellence drückt sich dadurch aus, dass ein starres Festhalten an einem Projektmanagementansatz nicht zielführend ist. Situationsgerecht ist jeweils unter den gegebenen Randbedingungen die effektivste und effizienteste Vorgehensweise zu wählen. Dazu ist es erforderlich die Vor-/Nachteile, Einsatzfelder und Rahmenbedingungen, sowohl die plangetriebenen als auch die agilen Projektmanagement-ansätze gut zu kennen.

Alles schon mal dagewesen?

Ein Fundamental neuer Ansatz ist in den agilen Methoden nicht zu erkennen. Agile Methoden wurden auch früher schon genutzt, aber nur anders genannt. Hier seien das rapid Prototyping oder das Spiralmodell (nach Barry W. Boehm) in der Softwareentwicklung als Beispiele genannt. Darüber hinaus gibt es Gemeinsamkeiten mit den bekannten „Lean“-Ansätzen.

Innovation lebt aber von der Weiterentwicklung von Ansätzen und das findet m.E. hier statt.

Was halten Sie von agilen Methoden und agilem Projektmanagement?

Literaturempfehlung:

[1] Siegfried Seibert, Agiles Projektmanagement. In: Projektmanagement aktuell, 1/2007, S. 41-49

[2] Hruschka, P., Rupp, C., Starke, G., Agility kompakt: Tipps für erfolgreiche Systementwicklung,  2. Auflage, Spektrum, 2009

[3] Bunse, C., von Knethen, A., Vorgehensmodelle kompakt,  2. Auflage, Spektrum, 2008

Project Health Check – Benchmarking und Optimierung Ihrer Projekte – Auf dem Weg zu Project  Business Excellence

Projekte geraten nicht einfach so in Schieflage. Häufig verbergen sich tiefgreifende Defizite im Projektmanagement dahinter.  Untersuchungen zu gescheiterten Projekten zeigen das immer wieder.

Für viele Entscheidungsträger ist der wahre Projektstatus ihres Projekts häufig nicht transparent. Viele kennen die typischen Symptome kriselnder Projekte:

• Mehrfaches Verschieben von Terminen und Meilensteinen
• Häufige Änderungen am Projektumfang
• Zwischenziele werden nicht erreicht
• Sehr optimistisches Reporting (viele gelbe Ampeln, obwohl alle Beteiligte den Projektstatus auf „rot“ sehen)
• Fehlende Transparenz über Ressourcenverbrauch im Projekt (Budgetverbrauch, Investitionen, Arbeit der Projektmitarbeiter) oder deutliche Budgetüberschreitungen
• Missstimmungen im Projektteam
• Wechselseitige Schuldzuweisungen

…. und, und, und.

Hier kann der von Gotscharek & Company GmbH entwickelte Project Health Check wesentlich zur wahren Standortbestimmung beitragen. Der Benchmark wird auf Basis eines Punktesystems des Project Excellence Modells der GPM/IPMA in Kombination mit den weltweit anerkannten  Projektmanagement-Vorgehen nach PMBoK (PMI-Project Management Institute) und PRINCE2 (OGC – Office of Governance and Commerce),  ermittelt.

Auf Grundlage der für das Projekt erreichten Punktezahl und der identifizierten Schwächen erfolgt die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.

Der Project Health Check kann auch genutzt werden, um die künftige Projektarbeit permanent zu „benchmarken“ und weiter in Richtung Project Business Excellence zu optimieren

Mit geringem Aufwand von 3 bis 4 Tagen Dauer erhält man den wahren Status des Projekts und erhält wertvolle Informationen zur Kurskorrektur für das Projekt.

Ergänzen Sie den Project Health Check mit einem Risk Check, um die Erfolgswahrscheinlichkeit ihrer Projekte weiter zu erhöhen.

Weitere Informationen unter:

http://www.gotscharek-company.com/de/Downloads/Flyer%20Project%20Health%20Check.pdf

Wie benchmarken und optimieren Sie Ihre Projekte?

Diese Frage beantwortet die GPM/IPMA über die jährliche Vergabe eines Project Excellence Award. Seit 1997 verleiht die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. den nationalen Project Excellence Award, der an Projektteams aus großen und kleinen Unternehmen und unterschiedlichen Branchen vergeben wird. Auf internationale Ebene verleiht die IPMA den jährlichen Project Excellence Award.

Der Award wird an Projektteams vergeben, die Spitzenleistungen durch Projektmanagement erzielen und nachweisen.

Grundlage für die Einschätzung der Project Excellence ist das Project Excellence Modell (PE Modell). Es bewertet zum einen die Güte des Projektmanagements und zum anderen die Ergebnisse des Projekts mit jeweils 500 Punkten, also insgesamt mit 1000 Punkten.

Project Excellence Model der GPM/IPMA

Das Project Excellence Model selbst basiert  auf dem Business Excellence Model der EFQM (European Foundation for Quality Management).

In diesem Modell werden in Summe 9 Hauptkriterien, die ihrerseits weiter in insgesamt 22 Subkriterien unterteilt sind bewertet. Die  9 Hauptkriterien sind im Hinblick auf ihren Anteil am Gesamtergebnis gewichtet und bilden die Skala von 0 bis 1000 Punkten ab.

Die Wichtungsfaktoren (Punkte der einzelnen Hauptkriterien) wurden für das Business Excellence Model der EFQM im Rahmen eines europaweiten Abstimmungsprozesses, der breite Akzeptanz fand, festgelegt. Von Zeit zu Zeit wird das Modell einer Überprüfung unterzogen.

Bewerber müssen schriftlich nachweisen, inwiefern sie die  Kriterien des Bewertungsmodells erfüllen. Ein detaillierter Katalog an Fragen gibt dabei Orientierung. Project Excellence Assessoren, die von der GPM/IPMA eigens dafür ausgebildet werden übernehmen die Bewertung der einzelnen Projekte. Eine Jury trifft die finalen projektübergreifenden Entscheidungen.

In 2009 wurde der Deutsche Project Excellence Award von der GPM an ein Team der Flughafen München GmbH vergeben. Das Team erhielt die Auszeichnung für die Einführung eines einheitlichen Projektmanagements für die etwa 500 in Projekten tätigen Mitarbeiter.

Sind Ihre Projekte exzellent?

Was bedeutet eigentlich Project Business Excellence?
Excellence oder Exzellenz meint “in höchster Vollendung, die Spitzenleistung, die hervorragende Leistung ….”

Übertragen auf Project Business Excellence bedeutet dies ein permanentes Streben nach Optimierung, um  die Effektivität und Effizienz des Projektgeschäfts so zu steigern, dass das maximale Ergebnis erzielt werden kann. Hierbei wird sowohl das interne als auch externe Projektgeschäft (Projektgeschäft als Business Modell) betrachtet.

Jeder kennt sie aus der täglichen Praxis, die vielen gescheiterten Projekte oder die Projekte, die  ihre Zielsetzungen nicht vollständig erreicht haben. Vielfältige  Gründe und Ursachen werden dafür genannt. Viele sind vermeidbar, manche nicht.

Ob das Projektgeschäft erfolgreich ist hängt von vielen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen in einer Organisation ab. Projektarbeit findet eingebettet in diesen Kontext statt.

Die nachfolgende Abbildung versucht den Kontext darzustellen.

Elemente von Project Business Excellence

Was bedeutet Project Business Excellence für Sie?